某央企下屬汽車(chē)零部件生產(chǎn)制造企業(yè)財務(wù)管理流程優(yōu)化項目

一、項目名稱(chēng)

?

某央企下屬汽車(chē)零部件生產(chǎn)制造企業(yè)財務(wù)管理流程優(yōu)化項目

?

二、客戶(hù)背景

?

該公司始建于上世紀60年代,系國務(wù)院國資委所屬的國有大型工業(yè)企業(yè)。該公司管理運作規范,品質(zhì)保證體系完善,精益制造和精益管理體系健全。在全行業(yè)率先實(shí)施了精益制造和ERP系統,擁有精益的裝配生產(chǎn)線(xiàn)和國際水平的加工、檢測、理化、計量?jì)x器等設備。

?

三、客戶(hù)關(guān)鍵問(wèn)題

?

介于該公司處于價(jià)值管理轉型階段,并形成了“企業(yè)管理以財務(wù)管理為核心,財務(wù)管理以預算管理為核心,預算管理以成本管理為何核心”的管理理念,將財務(wù)管理由傳統核算型向價(jià)值創(chuàng )造型轉變。成本控制和投資管理作為公司管理的兩項核心重點(diǎn)工作,項目組以此為契機,以流程建設為抓手,對該公司財務(wù)管理體系和運營(yíng)管理體系進(jìn)行了全面的優(yōu)化。


關(guān)鍵問(wèn)題一:預算管理問(wèn)題??蛻?hù)公司預算管理缺點(diǎn)主要體現在預算編制、預算執行環(huán)節,為了進(jìn)一步發(fā)揮全面預算管理對企業(yè)的推動(dòng)作用,必須加強這些關(guān)鍵環(huán)節的管理與控制。

1、預算目標與業(yè)務(wù)目標的銜接不夠,預算目標測算方法不科學(xué),預算目標制定的考慮因素不全面,難以充分挖掘預算責任單位的盈利潛能。

2、預算目標的確定在財務(wù)和預算責任單位間存在博弈,導致預算松弛現象。

3、目前,預算執行的事中控制不足,預算執行差異分析職能和監控職能發(fā)揮不充分,預算執行分析報告的系統性、規范性還不夠,無(wú)法保證預算執行的嚴肅性和可控性,對經(jīng)營(yíng)決策的支持也不夠。

4、具體的考核結果應用過(guò)程中,還存在考核不全面的情形,僅對預算執行情況進(jìn)行考核,未實(shí)現KPI考核和業(yè)務(wù)計劃考核與預算考核管理相結合。

關(guān)鍵問(wèn)題二:成本價(jià)格管理??蛻?hù)公司費用成本控制較好,但成本價(jià)格管理缺乏預算的指引,同時(shí)價(jià)格達成困難,對研發(fā)、采購、銷(xiāo)售的支持不足。

1、未清晰界定目標成本、標準成本、實(shí)際成本三者之間的概念與作用,目標成本制定應以企業(yè)戰略為導向,需滿(mǎn)足企業(yè)的收入目標、利潤目標及成本目標。

2、目前標準成本管理主要為材料成本,由于信息化系統建設等問(wèn)題,尚無(wú)法實(shí)現對生產(chǎn)各個(gè)工序進(jìn)行核算,一些制造費用(如水電氣)只能通過(guò)分攤的方式計入各產(chǎn)品標準成本內。

3、實(shí)際成本達成進(jìn)行了差異分析,未實(shí)現對單個(gè)產(chǎn)品全生命周期成本的分析,難以對公司產(chǎn)品決策提供支持。

4、現階段供應商管理水平尚無(wú)法做到幫供應商算成本和利潤的要求,如開(kāi)展供應商幫扶需成立以財務(wù)、技術(shù)、生產(chǎn)制造成員為主的項目組,為供應商實(shí)現全方位的管理改進(jìn)與提升。

關(guān)鍵問(wèn)題三:投資管理??蛻?hù)公司重大項目數量多,且投資周期較長(cháng),對投資過(guò)程管理要求高,但是優(yōu)化前投資管理對過(guò)程監管?chē)乐夭蛔恪?/span>

1、公司重大項目較多,每年都有10個(gè)左右,管理難度大。

2、重大項目投資周期較長(cháng),投資周期一般在3-5年,投資效益體現較慢。

?

四、正略咨詢(xún)解決方案

?

??1.組織設計。

1.1組織理念設計。推動(dòng)形成了“企業(yè)管理以財務(wù)管理為核心,財務(wù)管理以預算管理為核心,預算管理以成本管理為何核心”的管理理念,將財務(wù)管理由傳統核算型向價(jià)值創(chuàng )造型轉變。

?

某央企下屬汽車(chē)零部件生產(chǎn)制造企業(yè)財務(wù)管理流程優(yōu)化項目

?

??1.2組織能力規劃。正略咨詢(xún)建議要成為企業(yè)價(jià)值管理者,財務(wù)會(huì )計部應該具備面向決策、面向戰略、面向業(yè)務(wù)、面向風(fēng)險、面向服務(wù)五種能力,這既是組織優(yōu)化的理念,也是流程優(yōu)化的指導思想。

?

??某央企下屬汽車(chē)零部件生產(chǎn)制造企業(yè)財務(wù)管理流程優(yōu)化項目

?

? 1.3組織架構優(yōu)化。從科室設計、崗位設置上向預算管理和成本價(jià)格管理傾斜,并通過(guò)工作量分析設置了合理的編制數量。

??2.管理地圖設計。將公司管理架構分為四個(gè)層次:第一層精益管理體系,具有指導性和綱領(lǐng)性;第二層管理地圖,一覽管理任務(wù)的達成路徑;第三層工作流程和作業(yè)標準,是管理的最小單元;第四層知識庫,支撐管理體系運行符合性和有效性。

??2.1創(chuàng )造價(jià)值的管理體系,突顯有投入就有效益作用的發(fā)揮,將十大管理會(huì )計工具有機融入管理體系的每一個(gè)管理單元,使體系運行能夠創(chuàng )造更大的價(jià)值。

?

某央企下屬汽車(chē)零部件生產(chǎn)制造企業(yè)財務(wù)管理流程優(yōu)化項目

?

??2.2構建管理邏輯。管理地圖歸屬于各個(gè)部門(mén),構建之前需理清部門(mén)各職責之間的管理邏輯,構建管理邏輯框架,并將全部工作流程重新組合進(jìn)框架之內。

以財務(wù)管理邏輯為例:

?

某央企下屬汽車(chē)零部件生產(chǎn)制造企業(yè)財務(wù)管理流程優(yōu)化項目

?

??2.3最終形成管理地圖。通過(guò)管理地圖,將部門(mén)所有工作流程窮盡,并揭示各流程之間的關(guān)系與邏輯,展現各流程相互的作用,明確各流程的輸出與輸入,一覽管理任務(wù)的達成途徑,實(shí)現流程的閉環(huán)管理。

??3.流程優(yōu)化。正略咨詢(xún)從財務(wù)/運營(yíng)地圖中選取核心的流程,進(jìn)行步驟優(yōu)化、表單優(yōu)化,并對風(fēng)險點(diǎn)進(jìn)行重新評估。

?

五、項目效果

?

??在持續4個(gè)月的工作中,正略咨詢(xún)項目組的專(zhuān)業(yè)性和方案的落地可操作性獲得了客戶(hù)的高度評價(jià)。

咨 詢(xún) 中 國 · 智 惠 四 海

全國統一業(yè)務(wù)電話(huà):400-800-0139